Zenger Volkman har en omfattende database af research på lederskab, som den udføres i mange af de største amerikanske virksomheder. Og det er herfra de trækker meget viden om, hvad der virker og hvad der ikke virker.

Dr. Jack Zenger som holdt indlægget var meget inspirerende, men også meget nøgtern i fremlæggelsen af de resultater deres research påviser.

En pointe som Zenger påpegede igen og igen, vil jeg bringe herud på bloggen.

Nemlig, at der er stor sammenhæng mellem lederadfærd og medarbejdertrivsel, herunder også arbejdsglæde.

En overraskelse er det jo næppe!

Hvor mange har ikke, på et tidspunkt i karrieren, haft en leder, som havde en negativ indflydelse på ens arbejdsdag og arbejdsliv?

Og hvem har ikke hørt citatet?: ”Dit job er aldrig bedre end din nærmeste leder”

Et interessant aspekt ved Zenger’s research, er jo at få sat tal på det vi allerede ved, nemlig at lederadfærd påvirker medarbejdernes trivsel og arbejdsglæde.

Zenger’s research viser, at 51% af medarbejderne overvejer at sige op eller søge væk fra virksomheden, når nærmeste leder har mangel på- eller dårlig lederadfærd.

Samtidig, viser det sig også, at kun 17% overvejer at søge væk, når lederens adfærd er god og inspirerende for medarbejderne.

Med andre ord, så overvejer 3 gange så mange medarbejdere at søge væk under manglende eller dårlig lederadfærd, som under god og inspirerende lederadfærd.

Uden at kunne dokumentere dette med data, så siger Zenger også, at medarbejdernes produktivitet også helt klart påvirkes af nærmeste leders adfærd.

Altså, at manglende eller dårlig lederadfærd direkte nedsætter medarbejdernes produktivitet, og hermed påvirkes bundlinjen negativt.

Det omvendte gælder således også for god og inspirerende lederadfærd.

Jeg finder selv sammenhængen mellem lederadfærd, medarbejdernes produktivitet og hermed virksomhedens bundlinje meget interessant, og ville gerne have at Zenger havde berørt dette dybere.

Derfor vil jeg, som supplement til Zenger’s reseach, henvise til Daniel Goleman’s bog ”The New Leaders”, som beskriver de nærmere forhold mellem lederadfærd og medarbejdernes produktivitet.

Find bogen her.

Her henviser Daniel Goleman til flere analyser og studier af lederskab.

Så lad os starte der, hvor Zenger og Goleman begge berører lederadfærd og medarbejdertrivsel.

Goleman henviser til en stor Gallup undersøgelse i USA omfattende 2 mill. medarbejdere, i 700 virksomheder.

Undersøgelsen kigger bla. på, hvad der bestemmer hvor længe medarbejdere bliver i virksomheden og hvor produktive de er.

Og svaret er, at det afhænger af deres forhold med deres nærmeste leder.

Marcus Buckingham fra Gallup udtaler: “People join Companies and leave managers”

Buckingham’s analyser viser et mere drastisk billede en Jack Zenger’s – nemlig at i et stramt arbejdsmarked forlader 4 gange så mange medarbejdere de dårlige ledere end de gode ledere.

Hvis du tænker, at ovennævnte sammenhæng er ret åbenlys, og at lederadfærd og bundlinje er mere interessant, så er Goleman igen behjælpelig med at henvise til research og konklusioner!

Benjamin Schneider, professor hos University of Maryland, konkluderer i et studie af en lang række service virksomheder, at arbejdsklima bestemmer kundetilfredshed, og at sidstnævnte bestemmer bundlinjeresultaterne.

Men Zenger’s og Buckingham’s analyser beskæftiger sig med lederadfærd og Sneider’s analyser med arbejdsklima – kan disse så sammenlignes?

Ja, jeg mener der er en sandsynlig sammenhæng mellem lederadfærd og arbejdsklima*, forklaring følger!

De fleste fornemmer jo, at der er sammenhæng mellem virksomhedens arbejdsklima og virksomhedens præstationer – men nu kan sammenhængen påvises!

I 75% af alle tilfælde, bestemmer arbejdsklimaet alene, hvorvidt virksomheden falder i kategorien høj eller lav overskud og vækst. Jævnfør Daniel Goleman’s bog ”The new leaders”.

Hvis arbejdsklima bestemmer virksomhedens resultater? – hvad bestemmer så arbejdsklimaet i virksomheden?

50-70% af medarbejderne mener, at arbejdsklimaet kan henføres til een person – nemlig lederen!

Mere end  noget andet, påviser Goleman, skaber lederne rammerne for hvorvidt medarbejdernes evne til godt og effektivt arbejde, kommer til udfoldelse eller ej!

Tankevækkende er det også, at 1% forbedring i arbejdsklimaet giver 2% forbedring af omsætningen, en undersøgelse af Lyle Spencer, som Goleman refererer til.

Med andre ord, så er ledernes følelsesmæssige tilstande og adfærd bestemmende for virksomhedens resultater.

Og det betyder, at ledernes evne til at styre deres egne følelser og adfærd ikke kun er et privat anliggende, men også et spørgsmål om, hvor godt virksomheden klarer sig.

Hermed synes sammenhængen mellem lederadfærd og arbejdsklima åbenlys!

Hvad kan man så gøre, for at skabe et godt arbejdsklima og en bedre lederadfærd?

Her foreslår Jack Zenger 3 fokusområder:

• At være en rollemodel for medarbejderne
• At være bevidst om din adfærd som leder
• At være skarp på dine kommunikative kompetencer

Jeg er meget enig i Jack Zenger’s fokusområder, og vil tilføje lidt yderligere elementer.

Min artikel ” Skab tillid hos medarbejderne og kom styrket ud af krisen”, understøtter fint Jack Zenger’s analyser og løsninger.

Det er min klare overbevisning, at tillid mellem lederne og medarbejderne er et vigtigt element i skabelsen af god lederadfærd, godt arbejdsklima og gode bundlinjeresultater.

Derfor vil jeg supplere Zenger’s 3 fokusområder med min artikels Top 5 til skabelse af tillid hos medarbejderne.

1. Hav integritet! Vær rollemodel for dine medarbejdere, gå foran og gør det du siger

2. Vær opmærksom på dine egne følelser, og hvad du udsender af signaler, fx dit kropssprog

3. Vær ærlig! Sig altid sandheden som den er, men server den med respekt for modtagerne

4. Vis tillid til dine medarbejdere! Inddrag dem og giv dem ansvar

5. Giv ærlig og løbende, fx ugentlig uformel feedback på medarbejdernes fremskridt

Hvis du ønsker at læse artiklen ” Skab tillid hos medarbejderne og kom styrket ud af krisen”, kan du læse den her.

Daniel Goleman’s bog ”The New Leaders” er ligeledes spækket med analyser, konklusioner og gode råd omkring lederadfærd og medarbejdertrivsel.

Du kan købe bogen her.

Presset på lederne starter fra de øvre ledelseslag, som ønsker at lederen når de fastsætte mål og implementerer de strategier, som skal bringe virksomheden succes på kort og lang sigt.

Samtidig forventes det, at  lederen er loyal, engageret og vedholdende i dette arbejde, også når forholdene er svære, som fx. i krisetider.

Medarbejderne udøver ligeledes bevidst og ubevidst pres på lederen, både ved ønsker om personlig fokus og sparring, men også omkring kompetenceudvikling.

Sidst, men ikke mindst, kan lederen også være udsat for pres fra kunder omhandlende levering ydelser, ophævelse af kontrakter eller andre kunderelaterede situationer, hvor medarbejderne typisk overdrager ansvaret til lederen.

At holde tungen lige i munden, bevare overblikket og en positiv attitude, kan til tider være lettere sagt end gjort, specielt når dagen går med brandslukning og forebyggelse af problemer.

Udfordringerne bliver ikke mindre, hvis man som leder ikke har nogle ressourcepersoner at trække på og sidder helt alene, når det virkelig brænder på!

Så hober problemerne sig op, og undervejs bliver det sværere og sværere, at vælge de rigtige løsninger, hermed mistes overblikket og evnen til at se klart.

En langsigtet løsning er jo, at styrke lederens kompetencer med kurser og uddannelse, men når det handler om brandslukning, så kræves ofte en hurtig indsats.

Ledersparring kan gøre en stor forskel i disse situationer, da fokus rettes på lederen individuelt, og på de helt konkrete udfordringer lederen ønsker at løse. Så kan der hurtigt udarbejdes handlingsplaner, som skaber positive forandringer.

I mit arbejde med ledersparring siger de fleste ledere, at de ønsker at blive styrket på 3 områder:

• mere tillid og tryghed i rollen som leder
• forebyggelse af konflikter og problemer
• frigørelse af ressourcer hos lederen

Styrkelse af ledernes tillid og tryghed i rollen som leder, er ofte et spørgsmål om, at have de rette værktøjer på rette tid og sted.

Det kan være medarbejderudviklingssamtaler/MUS samtaler eller andre vigtige samtaler, fx. om manglende performance hos medarbejderen.

En leder kan ofte forebygge konflikter og problemer ved sin blotte tilstedeværelse, med andre ord – ved at være en synlig leder!

Dette kombineret med forbedrede evner gennem ledersparring, til at opfange og afkode signaler fra medarbejderne, er effektive metoder til at forebygge konflikter og problemer.

Sidst og ikke mindst, så ønsker mange ledere, at frigøre nogle af deres egne ressourcer, så de kan bruge mere tid på ledelse af medarbejderne.

Min oplevelse er, at de fleste ledere kan frigøre tid og ressourcer ved at fokusere skarpere på roller, ansvarsfordeling og uddelegering af opgaver og ansvar.

Alt i alt, er ledersparring et godt alternativ, hvis ønsket er en hurtig og effektiv indsats.

Dette gælder også hos mindre virksomheder, som ikke har interne HR ressourcer eller personale afd. de kan trække på!

Ønsker du at få et godt tilbud om ledersparring, så klik her

En kendt kliché om lederjobbet, er jo “at der er koldt på toppen”

Faktuelt er det i hvertfald, at mange ledere føler sig alene, når det handler om udvikling af lederens egne ledelseskompetencer.

Min erfaring som lederskabscoach og konsulent er, at der gives alt for lidt feedback på, hvordan man performer og optræder som leder.

Dette gælder både i offentlige og private virksomheder.

Hvorfor gives der ikke mere feedback til lederne?

For det første, skal lederne selv være bedre til at søge feedback fra relevante interessenter. Det der med at tænke: “intet nyt er godt nyt” er simpelthen at skyde sig selv i foden.

Lederne skal oprigtigt ønske at udvikle sig, også selv om de tilbagemeldinger og feedback de får, til tider kan gøre ondt.

For det andet har de fleste virksomheder ikke formaliserede feedback systemer, så lederne kan få indblik i deres egen performance i lederrollen.

Naturligvis, er der bestyrelsesmøder, hvor direktøren kan få feedback fra bestyrelsens medlemmer, og ligeledes MUS-samtaler hvor lederen får feedback fra egen leder.

Desværre er dette ikke struktureret nok, for hvad er det egentlig der skal gives feedback på?

Hvis lederen og interessenterne omkring lederen ikke er enige om, hvilken lederadfærd lederen skal vurderes op imod, så er det svært at være konkret.

Medarbejdernes tilbagemeldinger og feedback kan heller ikke altid tages for gode varer!

Ofte vil medabejderne fortælle lederen det, som medarbejdere tror lederen ønsker at høre.

Dette ofte af frygt for repressalier fra lederens side, eller fordi medarbejderen  gerne vil ses i det bedst mulige lys.

Men det er dog noget problematisk, at man som leder sjældent kan få “sandheden” at vide,

fra den aller vigtigste kant, nemlig medarbejderne.

Analyser fra USA viser desuden, at langt hovedparten af ledere har et billede af sig selv,

som ikke stemmer overens med medarbejdernes.

Oftest har lederne et mere positivt billede af sig selv som leder end medarbejderne.

Hvad gør man så som leder, for at få noget kvalitativ feedback?

Først og fremmest skal lederne acceptere, at den eneste vej til udvikle sig går gennem at blive “mål og vejet” med jævne mellemrum.

Dernæst bør ledere etablere sit egen advisory board, hvis ikke virksomheden har en formaliseret feedback proces.

Advisory boardet kan bestå af andre ledere, som kan give kvalitativ feedback på udførslen af ledelsesopgaver, og desuden en række erfarne mentorer.

Sidst men ikke mindst, er det fordelagtigt, at skabe et miljø hvor medarbejderne trygt kan udtrykke deres erfaringerne med lederens adfærd, og komme med forslag til forbedringer.

Jeg håber du vil få glæde af artiklen!

Her på bloggen, er du er selvfølgelig velkommen til at stille spørgsmål eller komme med kommentarer til artiklen.

Artiklen kan du finde her

Rigtig god fornøjelse!

Undersøgelsen er fra 2005, men fra mit synspunkt er den mere relevant end nogensinde.

Du finder undersøgelsen her

Det jeg først og fremmest hæfter mig ved i undersøgelsen, er de 5 kernekompetencer som de 13 excellente ledere mestrer, nemlig:

1. relationel forståelse

2. tillidsvækkende sparring

3. konfronterende intervention

4. insisterende delegering

5. rodfæstet under pres

I jeres interesse, kære læsere, skal jeg nøjes med at uddybe et af punkterne, nemlig punkt 1 – relationel forståelse.

Jeg anser relationel forståelse som nærmest værende en forudsætning for at mestre de øvrige kompetencer.

Hvad er så “relationel forståelse”?

Det er kort fortalt evnen til at aflæse og forstå menneskelig adfærd og relationer. Med andre ord, evnen til at opfange signaler, fx følelser og intentioner, som ikke altid er helt synlige for det blotte øje.

Kompetencen rummer en stor del empati, men også en lystdrevet opmærksomhed mod medarbejdernes trivsel, hvor selv små udsving registreres og opfølges.

Jeg mener denne kompetence er helt central for ledelsesmæssig effektivitet, herunder at skabe de bedste forudsætninger for medarbejdernes succes.

Det ligger meget fint i tråd med Daniel Goleman’s bog “Emotional Intelligence”, men også i “The New Leaders”, som du kan finde her.

Hvorfor er “relationel forståelse” vigtig for ledere?

Simpelthen fordi ledelse i dag handler om evnen til at skabe og få det bedste ud af menneskelige relationer.

Hvis man som leder ikke har en meget udviklet empati, forståelse for relationer og ikke mindst evnen til at opfange signalerne. Så vil lederen sidde med antennerne trukket ind og alle signaler og informationer opfanges aldrig.

Hvordan skærpes empati og relationel forståelse?

Først og fremmest kræver dette et personligt overskud hos lederen. En leder der er under voldsomt pres og stress, vil sjældent have ressourcerne til at være udadrettet nok til, at kunne opfange de små signaler fra medarbejderne.

Det kræver at lederen får støtte fra egen leder eller fra extern side, fx en leadership coach, som kan hjælpe lederen tilbage på sporet.

En anden vigtig dimension i relationel forståelse, som undersøgelse berører ganske let, er lederens egen adfærd i forhold til at kunne skabe forudsætningerne for relationel forståelse.

Hvis ikke lederen har en empatisk og tillidsvækkende adfærd overfor medabejderne, kan lederen være nok så dygtigt til at opfange signaler. Enten vil medarbejderne begrænse deres udtryk af følelser eller de vil ikke åbne op for dialog,  når lederen henvender sig.

Derfor gælder det for lederen om, at have en adfærd som understøtter og skaber et miljø for relationel forståelse.

Her skal lederen være særlig opmærksom på eget sprogbrug, sit kropssprog, mimik og hele tiden invitetere til dialog.

Ledere som ikke har tidligere har tillagt disse kompetencer særlig fokus, og som måske ønsker at udvikle disse hurtigt, kan gøre dette effektiv med samtalepartnere.

Det kan være nærmeste leder, eller en extern coach.

En øget opmærksomhed mod relationel forståelse og de 4 andre kernekompetencer vil styrke lederskabet i kommunerne for både ledere og medarbejdere.

Noget kunne tyde på det!

Nu er det vist tredje gang inden for få år, at kommunalt ansatte er blevet såret eller dræbt.

Men hvorfor kommer det så vidt?

Ingen tvivl om, at gerningsmændene for en stor dels vedkommende ikke er mentalt raske.

Desværre er det ikke hele forklaringen.

Selv raske mennesker kan ty til voldelig adfærd og endda drab under de “forkerte” omstændigheder.

Disse omstændigheder opstår når vi presses ekstremt på 2 af vores grundlæggende behov, som fx. tryghed og betydning.

Hvis vi selv trues på vores tryghed, det være sig fordrivelse fra vores hjem eller vold mod vores børn, så kan mange af os blive voldsmænd.

Dette samme gælder unge kriminelle som føler sig betydningsløse, og de påkalder sig opmærksomhed ved destruktiv adfærd. Og her er vi jo som samfund gode til at give dem negativ opmærksomhed. Det er jo bekendt bedre end ingen opmærksomhed.

Hvad betyder dette for offentligt ansatte?

Det betyder at man skal være varsom i sin adfærd overfor socialt udsatte, som jo netop kan være meget pressede på deres tryghed og følelse af at betyde noget for andre.

Med den generelle hastighed samfundet udvikler i, er det jo klart at socialt udsatte får sværere og sværere ved at følge med. Dette kan sagtens øge følelsen af utryghed og af at være betydningsløs.

Hvad skal der gøres?

I forhold til de offentligt ansattes sikkerhed, er der ingen tvivl om, at de skal være klædt på til at kunne vurdere klientens sindstilstand og ressourcer. Herunder at lave aftale indenfor rammerne med klienterne, så de føler større tryghed og lyst til ansvar.

Dette kunne være med til at sikre, at destruktive konfrontationer undgåes eller opløses inden det går galt.

Det paradoksale er jo, at medarbejderen og klienten må formodes at have samme interesse, nemligt at klienten kommer i arbejde og kan tage positiv ansvar for sig selv.

Lad os håbe, at situation strammes op og at vi aldrig ser lignende tilfælde.

Det er også sandsynligt, at ledelse i nær fremtid vil være styrings- og kontrolorienteret.
Men for ensidig fokus her vil være truende for virksomhedens overlevelse.

Jeg mener, at der stadig skal være fokus på åben og tillidsbaseret ledelse. Men kombineret med styring og kontrol.

En anden måde at se situationen på, er at tænke i lederskabsbeslutninger og lederskabsadfærd.
Hermed menes, at ledelsen træffer lederskabsbeslutningerne, som fx. hvilke mål der skal nås, og hvad der skal til for at det kan lade sig gøre. Det er så afgjort ledelsens ansvar.

Den anden vigtige del er lederskabsadfærd.
Ledelsen kan træffe de helt rigtige beslutninger, som vil skabe succes i fremtiden. Men hvis ikke ledelsen og lederne udviser en lederskabsadfærd, som skaber tillid og følgeskab hos medarbejderne, så bliver det svært at nå de ønskede mål.

Derfor er det vigtigt, at ledelsen spiller med åbne kort, og selv har en adfærd som skaber tillid hos medarbejderne.
Succes er langt mere sandsynligt, når de rette lederskabsbeslutninger er truffet og tillidsfulde medarbejder bakker op med den tilsvarende indsats.

Du kan se Christian Engelsens indlæg på Børsen her

Jeg deltog på Børsen Executive Club arrangementet i torsdag, hvor temaet var lederskab i svære tider.

Indlægsholderne var Allan Middleton, CEO og Mark Thomas chefstrateg hos PA Consulting.

De gjorde det godt, og serverede deres noget pessimistiske fremtidssyn med humor.

Hovedbudskabet de leverede var, at recessionen ikke er forbi og at folk generelt er for optimistiske i deres forventninger til den nære fremtid.

Mark Thomas introducerede begreberne “zombie-regeringer”, “zombie-banker”, ”zombie-virksomheder”, og “zombie-forbrugere”.

Fælles for disse zombies er, at deres eksistensgrundlag er truet, og her henviser Mark Thomas til en stresstest af 19 amerikanske banker, hvor han mener at forudsætningerne hvor under bankerne blev testet – ikke var “stressende” nok.

Det betyder, at bankerne kun har soliditet nok til at “humpe rundt”, som han udtrykker det, de næste par år. Effekten er så, at bankerne ikke kan udfylde deres forpligtigelse med at låne penge ud til virksomhedernes øgede kapitalkrav.

Hermed påvirkes virksomhederne, og forbrugerne negativt og vækst har trange vilkår. Zombie-regeringerne har ikke den fornødne kapital til at støtte bankerne, udover de bankpakker som allerede er sat i værk.

Derfor er det i høj grad op til den enkelte virksomhed, at sikre overlevelse nu og vækst på længere sigt!

Her mener Allan Middleton, at recepten er, at skære det væk som ikke giver overskud, herunder afdelinger, produktlinier, ledere og medarbejdere som ikke performer. Og hertil en øget fokus på likvidet!

Denne recept er der ikke meget nyt i, og mange danske virksomheder har allerede overstået denne process og virkeligt skåret ind til benet.

Allan Middleton mener ikke at vi skal “lade denne gode krise gå til spilde”, men bruge den til at udvikle virksomhederne mod fremtiden.

Jeg er helt enig i denne betragtning, og at det er nu, vi skal se de sande kvaliteter indenfor lederskab i virksomhederne.

Der er en vigtig dimension, jeg vil tilføje Allan Middleton’s udmærkede indlæg. 

Nemlig, at udover at træffe de rigtige lederskabsbeslutninger, handler det i meget høj grad også om lederskabsadfærd!

Hvad nytter det, at træffe rigtige lederskabsbeslutninger, hvis man ikke udviser den lederskabsadfærd som skal til for at realisere dem?

Allan Middleton berører emnet overfladisk, da han udtaler: ”leadership is about leading a great team”!

Det er netop her lederskabsadfærden spiller en afgørende rolle!

Lederne bør have en adfærd, som skaber tillid hos medarbejderne. Men samtidig skal der være åbenhed omkring de mål som skal nås – herunder også de negative konsekvenser, hvis målene ikke nås!

Jo mere tillid medarbejderne har til ledelsen, jo mere er de villige til at yde noget ekstra! 

Hvilken lederskabsadfærd skaber så denne tillid?

Hvis ledelsen og lederne retter fokus og energi mod de ønskede mål og disse 4 områder, så er de godt på vej!

• Selv-opmærksomhed – at lederne kender deres egne følelser omkring udfordringerne
• Selv-kontrol – at lederne ikke udviser negative følelse, selvom situationen er negativ
• Social-opmærksomhed – at lederne er empatiske og sætter sig ind i medarbejdernes perspektiver
• Relations-udvikling – at lederne gennem en positiv vision motiverer medarbejderne

Det handler om, som ledere, at kunne samle folk omkring sig og arbejde mod et fælles positivt mål. Og har virksomheden og lederne gjort det på en åben og tillidfuld måde, så er det et godt springbræt videre ud af krisen.

Temaet for denne måneds nyhedsbrev er “tillid”. Dette kan jo som bekendt oversættes til “confidence”. Du har nok bemærket “sammenfaldet” mellem mit firmanavn, lanceringen af business Confidence og  ikke mindst temaet i nyhedsbrevet.

Jeg mener, at tillid er vigtigt i disse tider, hvor mange er usikre på fremtidsmulighederne. Du finder meget mere om tillid i nyhedsbrevet, samt i dine 3 gaver.

Mit håb er at du får glæde af det!

Rigtig god fornøjelse!

Her kan man som gæst komme med kommentarer, observationer og spørgsmål omkring lederskab, ledelse og coaching.

Jeg vil i stort omfang dele ud af min viden, og mit håb er, at så mange som muligt får glæde den viden og de værktøjer, som findes her på bloggen.

Mit mål er at skrive ugentligt her på bloggen, omkring alt inden lederskab, ledelse og coaching. Disse indlæg kan være mine egne erfaringer, og nye værktøjer som gæsterne kan prøve af.

Mine indlæg vil også være debatindlæg, podcasts, video og boganmeldelser.

Generelt synes jeg, at for mange holder deres viden for sig selv, hvilket er en skam!

Tænk på, hvor meget tid man kunne spare og værdi man kunne skabe, hvis folk var mere villige til at dele deres viden!

Selvom jeg vil dele ud af min viden, vil jeg gerne invitere andre til at gøre det samme, jo flere jo bedre ;o)

Som et lille eksperiment, vil jeg introducere en “brevkasse” her på bloggen! Det betyder at, gæster på bloggen kan skrive indlæg med relevante udfordringer, som de ønsker mit eller andres input/løsninger til.

Jeg modtager også gerne emner fra jer, om hvad I synes kunne være interessant at fokusere på. Som en lille gimmick vil jeg også arrangere små afstemninger om forskellige emner her på bloggen.

Det var vist alt for nu, har jeg glemt noget – så smid lige en kommentar ;o)